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どうやって社員が会社を変えたのか

どうやって社員が会社を変えたのか―企業変革ドキュメンタリー

1980年代後半、自動車メーカーのいすゞは、倒産の危機に陥っていました。
いすゞ再生の企業風土改革をコンサルタント、旗振り役の社員など当事者だった方による、回顧録であり、サクセスストーリーのための秘訣を教えてくれます。

以前の日本企業は、経営者があるべき姿を示し、それをやらせることが、改革とされていました。
しかし、社員のロイヤリティーが先進国で一番少ないといわれるようになった現在では、それは通用しません。
経営者と社員の信頼関係があってこそ、成り立つビジネスモデルなのです。
やらされる改革では、発表の体裁を整えるための資料作りに疲弊したり、その場を取り繕うだけ見せかけの改革になってしまいます。

いすゞが取り組んだ、やらせない改革とは、会社が社員を改革するのではなく、社員が会社を変える。
改革の推進力を企業の指揮命令力に求めるのではなく、社員の内発的エネルギーに求める。
人は本来怠け者である。状況が許せば、怠けたくなるというのが人間という生き物だ。けれども、何か目標ができて、それを乗り越えたいと本気で思った時、想像以上の力を発揮するのもまた人間である。
多くの人は不平不満を出し切るスッテプを踏んで当事者になっていくのだ。
これは、オフサイトミーティングという形で、職場から離れての会合の中で、意見交換がなされるという形で功を奏しました。

改革を進める一番の原動力となったのは、社長の言葉です。
「企業風土とは、その企業のトップから全社員一人ひとりの持つ意識の発露、行動の結果の減少であります」
「社長としての私が、この風土改革の先頭に立ちます。そのためには、私がまず変わります。」
そのうえで、経営悪化の原因を
持っているリソース以上に戦線を拡大してしまい総花経営になっていること。
異常な高コスト体質に陥っていること。
経営の進め方・仕事のやり方において、物事を決めるのが遅く、またあいまいで、責任の所在がはっきりしないこと。
形式主義、机上論、セクショナリズムが社内にはびこり、全社的に活性に乏しく社員の持っている力が発揮できていないこと。として
重点主義・現場第一主義・自責完遂・壁を自ら破るをモットーに直ちに問題の解決に向かって行動を起こしてほしいと訴えました。

個人が変わらなければ、組織は変わりません。一人だけではなかなか組織を変えられないので、その一人が他の人をとつながっていきながら、変革の輪を広げていくのである。


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