遠距離通勤のお供「読書案内」
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上位20%に入れる人だけが一生成功する

上位20%に入れる人だけが一生成功する ~会社が必要とする人の成功法則~

ある調査では、職場で毎日最も得意なことをする機会があると答える人は20%しかいないという結果があります。しょくばで働く後の人たちは、毎日自分の強みを求められていないと感じている。こんなにも多くの人が、自分の今の職場にあっていることは、残念なことであり、大いなる浪費であると考えられます。
「頑張っているのに結果が出ない」
「なぜ自分だけうまくいかないのか」
「一生懸命仕事に取り組んでいるのに評価されない」
「なぜ自分ばかり怒られるのか」
このような悩みをお持ちの方は、上位20%に入ることで、これらの悩みはすべて解消します。

上位20%のひとが特別に能力が高いとは思いません。80%の人と大差ありませんが、上位20%の人物像はこんな感じです。
1、えこひいきされている
えこひいきされているとは、コミュニケーション能力です。
じょうい20%のひとは、相手に喜んでもらうコミュニケーションをとっています。80%の人は、自分が楽しむコミュニケーションの取り方をしています。
2、選択と集中ができる
選択と集中ができるは、考え方です。
上位20%の人は、変えらることに全力を尽くし、変えられないことに執着しません。80%の人は変えられない過去を後悔したり、変えられない他人を変えようと無駄な努力をしています。
3、忙しいと言わない
忙しいと言わないは、時間の使い方です。
上位20%の人は、仕事でもプライベートでもうまく時間をコントロールしています。80%の人は残念ながら自分を管理できていないから、時間をコントロールできないのです。自分にとって何が必要で、何が必要でないのか。何が大切で、何が必要でないのか。未来に何かをするために、今、どう過ごしたらいいか、わかっていないのです。
4、全力でたばこを買いに行く
全力でたばこを買いに行くは、モチベーションです。
熱意という言葉に置き換えられます。好きな仕事をすれば成功するのではなく、いまの仕事を好きになれば、成功するのです。

上位20%の人は読書好き
1、アウトプットを前提に読む
アウトプットとは話す・書く・行動することです。本で読んだ知識はノートに書いたり、人に話たりすることを意識していると理解が深まります。いざというときに、知識を容易に引き出せます。また、行動することを前提にして読むと、吸収力が違ってきます。
2、良い本は何度も繰り返して読む。
3、目的とテーマを決めて読む
必要な情報がキャチしやすくなります。人間の脳は目的をインプットすると無意識に目的に必要なものを探してくれるからです。
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決断の条件

決断の条件―マネジメント力を鍛える実践ケース50

本書のあらゆるケースが個別具体的である。かつあらゆるケースが、それぞれの組織全体の活動とかかわりを持ち、ひとり一人の人間とかかわりを持つ。したがって、あらゆるケースが具体的な問題意識とともに、組織の複雑さと人間の複雑さを理解するために読み、論じ、取り組むことができる。(はじめにより)このような前提の下、各項目の最後に、ドラッカーによる「質問」が付されています。更に、翻訳者の方による「一つの視点」という「質問」を考える上でのヒントが書かれています。
それぞれの項目に書かれたケーススタディーについて、理解したつもりでも、いざ「質問」を読むとなかなか、どう答えてよいかわかりません。「一つの視点」考える方向性はわかっても、解答するにはいたりません。自分の勉強不足と、経験不足を思い知らされました。

ゴール管理
ある組織がゴール管理のための「キャッチボール経営」なるものを始めた。まずは、大勢のリーダーを集め、数週間かけ、ゴールの徹底を図ることにした。その結果その一人ひとりが、うちの組織の役割はこれこれだと言えるようになった。それはあたかもキャッチボールを投げているようだった。
「さあ行くぞ、それがゴールだ。そのボールをどうするつもりだ」
「ボールは受け取った。うちが捌く。さあ投げるぞ。そっちはどうするつもりだ。」
あらゆる階層がゴールを理解していた。それどころか、それらのゴールへの自分たちの貢献を知っていた。ゴールを知っているがゆえに、ゴールに正面から取り組んでいた。ゴールを是としていた。組織が本気であることを疑わなかった。ゴールが彼らのものであることも疑わなかった。したがって、ゴールの達成は強く動機付けられていた。こうして、キャッチボール風のコミュニケーションが大きな役割を果たした。関係者全員を巻き込むことによって成果を挙げた。
しかし、ゴール管理だけでは、一応の成果しか挙げられなかった。しかし、組織間の関係マネジメントにおいて突出したプロジェクトが一つあった。
「このプロジェクトでは特にチームワークが重要なので、チーム作りに時間を割きたい。チーム内に信頼関係を確立し、ゴールを決定し、ゴールに誇りを持ち全力を注ぎたい。」と宣言した。さらに事前準備に時間を割き、プロジェクトの理解に勤めさせた。ゴールは何か。仕事はどのように進めるのか。問題が生じたらどう解決するのか。プロジェクトのリーダーたちは、はっきりものを言い続けた。その結果、ゴールは何か、チームはどう動くのか、チーム内の揉め事は多めに見ないことなどついて誤解の余地はなくなった。リーダーたちは、「われわれは一緒に働いている。腕を組んでいる。後ろ向きなことは一切なしにしよう」と言い続けた。その結果生まれたのが最強のチームだった。リーダーたちはルールを定めてチームを動かした。その上で一人ひとりのメンバーに権限を与えた。「これがわれわれにとって大事なことだ」「これがゴールだ」「これが一緒の働き方だ」
こうしてリーダーたちの真剣さ、能力、人柄が、チーム全体にしみこんで行き、やがて驚くほどの成果をもたらしたのだった。

私には、理想ののチームの作り方・仕事の進め方に思えました。しかし、次ページにある「質問」に行くと、良いことばかりではないのではと思いました。

「質問」
ゴール管理のための「キャッチボール経営」の強みと弱みは何か
次の分析をコメントしてほしい。「相手の考えをキャッチし、消化し、次の層へ移す。これがキャッチボール経営」である。こうして組織は縦方向に一体化する。コミュニケーションが行われ、参画と成功の確率を高める。こうして一人ひとりの人間が、自らの仕事と事業全体のかかわりを知る。システム型組織のマネジメントおよび提携のマネジメントの観点から、このキャッチボール経営を評価してほしい。
「一つの視点」
キャッチボール経営は時間と金がかかる。消費財開発プロジェクトにおいてキャッチボール経営が有効であるための条件を考えてほしい。

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クリエイティビティの心理学

クリエイティビティの心理学: 創造的思考の原理・方略と17のレッスン

創造的に考えることの第一歩は自分で問いを設定することです。思考法略としての「自問パターン」が示されているのが、本書の特徴です。
創造性とは、個人あるいは集団、社会にとって新しい価値あるアイディアを生み出し、それを具体的な産出物として、仕上げる能力および人格特性のことである。

創造的思考の方略
押し広げること(拡張)
絞り込むこと(焦点化)
観点を変えてみること(観点変更)
逆に考えてみること(逆発想)
分けてみること(分類・分別)
分けなおしてみること(再分類・再編成)
加えたり取り除いたりすること(加減)
結び付けてみること(結合)
変えてみること(変換)
類推
仮説演繹的発想法
弁証法的解決法
背理法
具体的に考える(具象化)
気楽に考える(連想法)
繰り返し検討してみる(反復検討)
偶然を活用する

普段あまり目にしない言葉が出てきます。そこの「自問パターン」を取り出して、意味を確かめてみます。
仮説演繹的発想法
「これらのことを前提にして、どのようなことがいえるだろうか」(定言法)
「もし~が発生していたら、どのような事態が発生していただろうか」(仮言的過去型)
「現在は~であるが、そうではなかったとしたら、どうなっているであろうか」(仮言的現在型)
「今後どうすれば、目的を達成できるであろうか」(仮言的未来型)

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「しぶとい人」の行動法則

3万人の社長に学んだ「しぶとい人」の行動法則

心が折れない「しぶとい人」人のタイプは、仕事だけに没頭することは無く、時間を純粋に自分の楽しみに使おうとします。自分の長所と短所を冷静に見つめることができるので、人から自分がどう見られているかを気にしません。気負わず生きており、高望みをしないので、劣等感や自己嫌悪に苛ませることもありません。「人は人、自分は自分」で他人に対して自分の意見を押し通そうとしないので、人間関係のトラブルも少ないのです。
一方、厳しい経済情勢の影響もあり、成果主義や目標管理などが導入されて、常に仕事に一生懸命に取り組むことが強いられている多くの人は、「しぶとい人」とは対称に、負けず嫌いの頑張り屋で、仕事は常に精力的にこなし、せっかちで、いつも時間を気にしているといったことが特徴です。時には人に攻撃的だったりします。

「しぶとい人」は、失敗しても、おろおろせず、5年先の自分を考えて行動します。短期的にリカバリーできないような、大失敗をしてしまったら、長期的視点で考えて、腹を据えて行動すると言うことです。長期的視点が無ければ、辛くて耐えられないことがあるかもしれませんが、一喜一憂することなくすごせます。
また、成功者の多くは、過去に大きな失敗を経験していることが多いことから、大失敗は、将来の大成功をもたらす源泉と言えるかもしれません。

「しぶとい人」は、「メタ認知」と言われる能力に優れています。「メタ認知」とは、自分の行動・考え方・性格などを別の立場から見て認識することです。自分を客観視できるようになれば、どんな厳しい場面に直面しても心が折れずに冷静に対処できるようになります。具体的には、自分を上空10メートル上から眺めてみる。または、隣に冷静なもう一人の自分を立たせる。

よく「仕事は緊急度と重要度で優先順位を考えて進めるべき」と言われますが、仕事上のトラブルで意外と多いのが、やるべきことをすぐやらず、放置していたことによるものです。
仕事を後回しにしないための7つの方法を紹介します。
1、とにかく少しでも手をつける
2、仕事の優先順位についての考え方を決める
3、集中できる時間に困難な仕事をする
4、やらなかった場合の「結果」を想像する
5、あえて「放置できるデットライン」を設ける
6、7割の出来でいいと考える
7、他人を巻き込む

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部下こそ上司にリーダーシップをとれ

部下こそ上司にリーダーシップをとれ

上司の8割以上はムノウ(無能)であるという調査結果があります。「階層組織の構成員は有効に仕事ができる地位まで上り続け、その階層をこなせないレベルまで昇進し、そこで留まる。やがてあらゆるポストは、職責を果たせないムノウな人間によって占められる。仕事は、まだムノウレベルに達していないものによって行われる。」
残念ながら、8割もいるムノウな上司の場合、上司のムノウレベルでしか物事の判断ができません。上司のレベルをこえる提案を判断したり、動かしたりすることはできません。では、ムノウな上司の下から這い出るにはどうすればよいでしょうか。それは、部下がリーダーシップを発揮し、周りを動かして状況を好転させることです。
上司がムノウでも、期待はしないが、馬鹿にすることも無く、上司の持ち味を引き出してあげればいいのです。

下からのリーダーシップを発揮するためには、武器が必要になります。ひとつは、解決思考(ソリューションフォーカス)といいます。日本では失われた20年と言われ、低成長が続いています。日常的に好景気や輝く未来を感じることが無いまま、ただ忙しい毎日を過ごす日々があまりにも長すぎたので、未来を描く力を失ってしまいました。それなので、現状の延長線上でしか物事を考えられない現場になっています。
現状から発想すると数%の改善レベルの発想しか浮かびませんが、最近では考えられる数%の打ち手ですら限界に来ているため、残業や持ち帰り等、体力と時間勝負で疲弊しています。
しかし、下から組織を動かすような人材や、成長を続ける企業のリーダーは、現状の延長だけでは、成長に限界が来ることがわかっているので、目指す姿に向けて確実にたどり着くことのみを考え、そのシナリオを逆算して、打ち手を考えることで、壁を乗り越えているのです。

動きが膠着してしまうと、映画やドラマでは、「頑張れ」「もう少し」「お前ならできる」と言って主人公が奮起して大逆転します。しかしビジネスの現場ではそんなに甘くありません。既にみんな頑張っているからです。「頑張れ」と言われても、「新しく達成する方法がひらめいた」とはなりません。うまくいかない今の活動をもっと頑張ってやれと言っているのと同義になります。
頑張れ→どうしたら楽になるか・どの問題を先に解決すると前に進むか・一番最初にクリアできる問題は何か
こう投げかければ、切羽詰って思考停止した相手に、改めて現状を冷静に考えるきっかけを与えることができるのです。

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社員もパートも自ら動き出す「心の報酬」の与え方

社員もパートもみずから動き出す「心の報酬」の与え方

スーパーマーケットのパート勤務から、3年で店長に昇格し、後にコンサルタントとして、独立された方が著者です。
「報酬」には、2種類あります。「金銭的な報酬」と心の報酬です。
給料は大きな働き甲斐ではありますが、もらい続けているとありがたみが薄れていき、報酬としての重みが目減りしていき、それどころか、不満を募らせる要因にもなってしまいます。
一方、「心の報酬」は、「この会社で働けてよかった」「この会社で働き続けたい」と思わせる、モチベーションを生み出します。「心の報酬」とは、なにを与えることなのでしょうか。それは、3つに分類することができます。
役立ち感=自分が良い仕事をすると、人に喜んでもらえる。
成長感=この仕事をしていると、自分が成長するのを実感できる。
絆・連帯感=この人たちと働いていると楽しい。
このような感覚を持って、仕事に取り組めるようにするのが、「心の報酬」を与えると言うことです。

では、リーダーはどのように「心の報酬」を与えればよいのでしょう。そのひとつに、経営理念・ビジョンの共有があります。人のため、地域のため、社会のため、と言った大きな夢を持つリーダーがいれば、そばにいる従業員たちも大きな夢を共有し、成長性・将来性といった、
心の報酬を感じることができるのです。
・この仕事が、世の中にどのような価値を生み出しているのか。
・何のためにこの会社が存続しているのか。
・この会社はどこへ向かっているのか。
・リーダーである自分は、どんな熱い思いを持って仕事に打ち込んでいるのか。
・会社が成長したら、どんな輝かしい未来が待っているのか。

リーダーが手本を見せない限り、部下は変わろうとはしません。部下を変えたかったら上司がまず変わることです。以下がワクワク感を持って、仕事や部下に対する、ワクワクリーダーの共通点です。
・笑顔が素敵で目力があり、生き生きとしてパワフル
・熱い思いがあり、軸がぶれない
・自分の仕事に誇りを持ち、転職だと思っている。
・自分の会社、自分の上司、部下を誇りに思っている。
・部下に対する愛がある。
・自分大好き
・思いを伝える・思いを形にする力がある
・行動が早い
・巻き込む力を持っている。のりが良い。
・人を大切にする。おもてなし力がある(目配り・気配り・心配り)
・謙虚で「ありがとう」をたくさん言う
・自己管理ができている。
・言行一致、約束を守る。
・ユーモア感覚や遊び心がある
・おしゃれで清潔感がある。
・学び続けている
・常に問題意識を持っている
・何事も「自分原因論」で自分を客観視できる
・自分の可能性を追求し続けている
・世のため、人のためという夢を持っている
常に心に持っていたい言葉でした。

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