遠距離通勤のお供「読書案内」
ビジネス書を巡る2時間20分の冒険
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非エリートの思考法

非エリートの思考法 (アスカビジネス)

二流、三流でも一流になれる。それには考動(考えて動く・動きながら考える)が大事です。
大変共感できる、コンセプトの本です。いくつか、なるほどと思った部分を紹介します。

単なる傾聴をやめる。
営業の指南書にはよく、アクティブリスニングと言われ、相手の話を積極的に聞いていくというテクニックが書かれています。しかし、テクニックという無味乾燥したものから、真の会話は生まれません。
同じ聞くという行為でも、聞くだけを尊重しすぎるのは「御用聞き」以外の何物でもありません。
大前提として、傾聴とは、「相手との人間関係を作るため」に行うのです。
「売るために行う」のではなく、「お客様の問題や今後の目標が何で、そのためにどういう壁がありそうか、どんなことがリスクか」を知るために行うのです。
「商品を売り付ける」ではなく、「お客様の現在をよりよくする」ことであり、「お客様の目標を達成させること」なのです。
傾聴をする際に重要なことは、傾聴の本質を理解し、そのうえで、相手の気づきをもたらすような質問を投げかけ、考え方や方向性などを聞かせていただくことです。

失敗はすぐに捨てる。
「失敗は成功の母」という言葉がありますが、この気持ちを持ちながらも、すぐに失敗した事実は捨ててしまうのがベストです。
「失敗を捨てる」というのは、「失敗」したことに向き合って、すぐに解決するという意味です。悩んだりした挙句事実をうやむやにするのは、失敗を「捨てている」のではなく、「逃げている」のです。
失敗から逃げていては、何も生まれないばかりか、自分の信用や信頼を失ってしまうこともあるのです。
「失敗したことにとらわれ続けないことも大事です。最終的には「いい勉強になった」と考えるようにすることで、持ち続ける必要のない「後遺症」に悩まずに済みます。折れない心でチャンスに変えていくのです。

活字に触れる習慣を作る
本ブログのテーマは読書ですので、読書関係の記述は外せません。
まず、習慣について、「習慣というのはそれをやらなくなったら気持ち悪いと感じるまでやること」だそうです。
本を読むためには「行動すること」を第一に考え、仮説を立てながら読む必要があります。ここでいう仮説とは、「自分の今の仕事に当てはめる」「自分がどのようにそのノウハウを使えるかを考える」ということです。
せっかくいい本を読み、難しい理論を覚えたとしても、肝心の「どういう行動が取れるか」を考えておかなければ、成果につなげにくいため、意味がありません。


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ずっと「安月給」の人の思考法

ずっと「安月給」の人の思考法

そもそも、給料はどうやって決まるのでしょうか。答えは、経済学の古典とも言われているカール・マルクス画家板「資本論」の中にあります。
1、商品には「価値」と「使用価値」がある。
2、需要と供給のバランスが取れているとき、商品の値段は「価値」通りに決まる。
「使用価値」とは、「それを使うメリット」と言う意味です。例えば、パンの使用価値は「おいしい」「空腹が満たされる」などです。
一方、「価値」は、「労力の大きさ」と言う意味で使われます。パンの価値は、原材料費や何時間かかって作ったのかと言うことになります。
夏場のからからに乾いたときに買う冷たいお茶の150円と冬場に買うお茶が同じ150円であることからも「使用価値」と言うよりも、「価値」(かかった労力)で価格は決まると言う説明がつきます。
マルクスは、取引するものは全て商品であると言います。と考えると私たちの労働力も商品だと言うことになります。つまり、給料の決まり方も商品の価格の決まり方とまったく同じと言えます。
給料を決めているのは、労働力を作るために必要な要素の合計なのです。給料はあなたが明日も働くために必要な経費と言えます。すなわち、食費や住居費、衣服費などの合計が給料と言うわけです。
商品が「使用価値」によって2倍にも3倍にも価格が変わることはありません。せいぜい1.2倍程度です。同様に成果を多くあげる人も(会社にとって使用価値の大きい人)でも、そうでないひとの1.2倍程度の給料なわけです。

では、どうすれば、多くの給料を取れるようになるのでしょうか。
一番考えやすいのは、景気がいい業界を見極めること、業績がいい会社を見極めることです。業界の水準という枠があります。また、会社の業績と言うのも、給料に大きく影響を及ぼします。
転職するしか方法は無いのか?そんなことはありません。一番大切なのは、自分の労働力の価値を高めることです。企業が自分の代わりをつれてこようとすると非常に高くつくという状況を作るのです。


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課長の時間術

課長の時間術

課長の役割や負担は、20年前とは比較できないくらい大きくなっています。なにしろ課題が山積みです。
売り上げの拡大、利益の確保、経費の節約、人材の育成、新商品の開発、戦略の立案・・・・など経営からの要求を全て受け止め、結果を出さなくてはなりません。
一方で、ワークライフバランス、メンタルヘルス、パワハラ・セクハラの問題、公平公正な評価など、部下マネジメントの面でも、配慮すべきことは増えるばかりです。
その上、プレーイングマネージャーとしての期待も高く、上司と言う立場の仕事だけをやればいいわけではありません。自ら目標を掲げ、それを達成しなければ、成果主義の制度の中では、評価してもらえないのです。
「ヒト・モノ・カネ」に「情報」を加え、企業の経営資源をどうマネジメントするかが経営者や管理職の仕事でしたが、今の時代は、さらに「時間」の要素が加わると言っていいかもしれません。時間も有限な資源として考える必要があるのです。
人間に最も平等に与えられていて、しかし最も差がつくのが「時間」のマネジメントです。課長の役割が増えている今だからこそ、同じ時間内に、どれだけ多くのアウトプットを出すかが問われています。

「自分自身の仕事に対する時間術」、「部下に結果を出させるための時間術」、「そして、上司に振り回されないための時間術」について、教えてくれます。上司に振り回されないための時間術という発想は私には無かったため、斬新に思えました。3つのテーマのそれぞれ、なるほどと思ったところを紹介します。

やることを決める前に、やめることを決める
人は「あれもこれも」は難しいのです。新しい方針を打ち出し、それを部下にやってもらおうとするなら、その前に、現状業務の中から、あなたが思う優先順位の低い業務をカットしていくことが求められます。
「限られた時間を何に投下するのか」「部下の時間をいかに配分するのか」と言う部分に課長の手腕が問われることになります。「スキャニング」と言う言葉を使って、全体像を把握することの重要性を示します。課長ともなれば、スキャニングの能力を鍛える必要がありますし、その上でかかるであろう時間を読み、最も効率的に成果を上げることが求められるのです。

まじめな部下ほど、やらなくていい仕事を作り出す。
人間は善意の生き物だから、必要以上のことをやり始める。つまり人手が多いほうが時間に余裕が生まれ、いい仕事ができると思われがちですが、本当は逆で、一生懸命仕事をしようとする意欲は誰もが持っているので、人数が多いと余計な仕事まで始めてしまいます。結果、仕事の質は下がってしまいます。
人数が限られていれば、その人たちが持っている限られた時間で仕事をしなければなりませんから、本当に重要なことに絞って優先順位の高い仕事に取り組むようになります。
10の仕事を10人でやるのなら、当たり前の方法しか考えないものですから、10の仕事を5人でやろうとするから、知恵を絞り、今までになかった発想が生まれます。安易な増員は、部下たちから、気付きと成長の機会を奪うことになるとも限らないのです。

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今日からあなたには仕事はありません

「今日からあなたには仕事はありません」

買収された企業から、部長が送り込まれてきます。目的はリストラ。「今日からあなた方に仕事はありません。」旧常識にしばられて、ゆでガエルのようになっていた社員たちを初日に「やる気」で振り分けた。これからのグローバル競争の中新会社が存続し続けるためには、全員を救うことはできない。ではだれを救うべきか。その答えであり、すべての前提となっていたのが、個人の持つチャレンジ精神だった。新世界の常識は旧常識とあまりにかけ離れている。そこに自ら飛び込んでいく気概がなければ、いくら尻をたたいても成長させることは難しい。単に反発するだけだ。
レジュメ、英語、面接といった純粋にスキル的なもの、差別化、説明能力、レポーティング、チームワークといった実務的なこと、そしてモチベーションコントロール、目標設定といったマインド的なものを含むパッケージを試みた。普通の人でも、たとえ凡人であっても、チャレンジ精神さえあれば、グローバル競争のの世界を生き抜ける最低限のスキルを与えて成長させる。それが個人レベルにおけるイノベーションを起こすことだった。

それぞれのプログラムの中で感心したものをいくつかあげてみます。
まず、レジュメについて。①職歴をストーリー化すること②レジュメが自己アピールの道具になっていること。③職歴とスキルセットを簡潔にまとめること。
面接でけっして緊張しない方法。自分を「最高の商品」だと思い込み、どんな質問もアピールの機会ととらえ、自分という最高の商品を売り込むという意識をもつこと。
差別化①常に自分のコアバリューを意識して仕事をすること。②個々は平凡でコモディティなスキルでも、それらを集めて組み合わせれば価値が出せる。

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