遠距離通勤のお供「読書案内」
ビジネス書を巡る2時間20分の冒険
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人はチームで磨かれる

人はチームで磨かれる

同じ部署でいくら机を並べていても、それだけでは集団にすぎない。誰もが当事者意識をもち創造性を発揮し、ゴールを意識する。まずは、お互いメンバーの顔をよく見て、目標とモチベーションを共有し、お互い協力し、助け合う体制ができて初めて、一体感のあるチームになる。

なぜチームを目指すのかは、あらゆるスポーツのチームを思い起こせばわかる。どんなに一流選手をそろえたところで強くなれない。むしろ個々人の能力は平凡でも、チームの一員としての役割を与えられることで、個人の力をたした以上の力を発揮することもある。ビジネスの世界も同じではないだろうか。

最強のチームの原型は、小学校にあると考える。班活動で学んだことは、授業そのものより多いかもしれない。知識がなければ意見も言えないから、まずは自分で勉強する。そして、どう言えば仲間を納得させられるか、あるいはどう聞けば仲間の主張を理解できるのか、コミュニケーション能力の養成にもなる。一人で机に向かっているより、ずっと短時間で濃密な勉強ができたわけだ。もっと重要なことは、仲間と一つのものを作り上げる楽しさを覚えたこと、それによってやる気がどんどん引き出されたこと、そして何より、仲間と今まで以上に仲良くなれたことだ。

仕事は学習という観点抜きで考えられなくなってきている。ビジネス・仕事はより複雑で動的になっているので、一人ひとりのメンバーが学習能力を持ち、チームとして思考する必要があるからだ。役割をただこなすというのではなく、システム全体を考え、ビジョンを共有し、相互にフィードバックしていく。そんなシステム思考を全員ができるようになるチーム作りが求められている。
  
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ルポ日本の縮図に住んでみる

ルポ 日本の縮図に住んでみる

日本経済新聞「こころのページ」に連載したルポ「住んでみるシリーズ」をまとめたものが本書です。
この企画には記者の方の苦悩が原点にあります。

日々、時間に追われていると、取材先で型どおりの質問をして、予想された答えが得られれば、それで良しとしてしまいがちだ。通り一遍の取材からは、いくらこね回したところで、深みのある記事は生まれない。こと日地方出張の際などは、帰りの飛行機の出発時刻に追われて突っ込んだ取材ができずに、結果的に底の浅い記事しか書けず、後で自己嫌悪に陥るようなことがある。

7年ほど前、瀬戸内海に浮かぶ小さな島の寺の住職を訪ねたことがあった。例によって帰りの船の出発時間を気にしながら、質問していたら住職が苦言を呈した。「トンボ帰りの取材では何もつかめないのではないですか。島の実情が知りたかったら、島のリズムに合わせて滞在しないとね」。この言葉が記憶のとげになって脳裏に突き刺さり、時折、痛みとなって頭をもたげることがある。

確かに、住職の言葉は胸に残ります。旅行にしろ、仕事にしろ、家庭生活でさえ、時間に追われると、気もそぞろという印象を相手に与えかねないのだ、改めて考えさせられました。

こうした体験をもとに、1か月というスパンで、日本の社会が抱える問題が凝縮されたような場所に、実際に住んでみるという企画になったということです。

首都東京から最も離れた最西端の島、沖縄県与那国
日雇労働者が住むドヤ街として知られる横浜寿町
不登校や引きこもりの若者が共同生活する奈良県吉野町の自立支援寮
競走馬の産地で都会からの移住者誘致に熱心な北海道浦河町
日系ブラジル人が多く住む愛知県豊田市の保見団地
ハンセン病療養所の岡山県邑久
の6か所の記事があります。

果たして、記者の方の時間に追われるとの対局の住んでみるという試みに成果はあったのでしょうか。
住み始めると不安はすぐに解消した。こちらがよそ者でも、その土地に住んでいることがわかると、気を許して話してくれる人が多かった。しばらく住んでいたら、その土地や施設が抱える深刻な問題が見えてきた。
これこそが、住職の言われた「島のリズムに合わせた滞在」なのでしょう。

意外な副産物もあったようです。
一人で暮らしているうちに、自分自身を見つめなおす機会を得られ、独りで生きて行ける自信のようなものも身に付いたそうです。


これだけは知っておきたいドラッカー

これだけは知っておきたいドラッカー

ドラッカーの主張を極限まで要約し、二段階に分けて言うと以下のようになります。
1、本当の経営者はイノベーションを起こす。
2、イノベーションを起こすには、組織をマネジメントする必要がある。
ドラッカーといえども、経済学の大きな歴史の流れの中に位置する存在です。ドラッカーは、ケインズ(1883~1946)ウィキペディアシュンペーター(1883~1950)ウィキペディアの影響を強く受けていると考えられます。

シュンペーターのいうイノベーションとドラッカーのイノベーションも同じです。
シュンペーターのイノベーション
新しい仕入れ先を獲得・新しい生産方法を導入・新しい組織を実現・新しい製品を生産・新しい販売先を開拓することです。これらの自己改革によって、自社の製品やサービスの価格が下がります。すると顧客満足度は上がります。これがイノベーションです。改革によってコスト減が図られても、価格が下がらなければ、イノベーションとは言えませんし、仮にコストが下がって価格が下がったとしても、そのコスト減が他社のイノベーションによるものでなければ、自社の社員や取引先に犠牲を強いることになります。それはデフレを生じさせ、経済をだめにします。コストの低下にはそれなりの理由が必要だということです。創意工夫によるコスト低下でないといけないのです。

では、どのようにしてイノベーションを起こせばよいのでしょうか。
それは「直観」を頼りにするということです。「直観」とはありのままに見るということです。
私たちは行動を起こす時に必ず何か考えてしまいます。それは勝手な想像だったり先入観だったり、または信念や信条だったりします。「直観」は自分自身の価値観を先に持たないということです。価値観から自由だということです。それぞれの価値観はあるべき未来像、場合によってはあるべき未来に向けて何をすべきかまでを規定してしまうことになります。予測とは現在と未来の因果関係がはっきりしている場合のみ成り立ちます。誰にも予測不可能なことなのです。ですから、「直観」で行動するしかないのです。

経営者には「イノベーションを起こす企業家」と「マネジメント行う組織のリーダー」の二つの面があります。
イノベーションを行っていくためにには「組織を率いること」が必要不可欠だからです。
本格的なマネジメントの実行のためには、ドラッカーが設問した経営者への5つの質問がぴったりです。
1、われわれのミッション(使命)は何か
2、われわれの顧客はだれか
3、顧客は何に価値を感じているのか
4、われわれにとっての成果は何か
5、われわれのプランは何か
4の成果についてですが、多くの経営者は売上や利益という言葉で終わらせてしまいます。しかし、顧客をどのように満足させたのかが唯一の成果だといいます。顧客は感謝の意を示す方法として料金を支払うのです。
ですから、社員の評価も、わかりやすい数字だけに惑わせられることなく、ミッションへの貢献度で評価すべきなのです。

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ディズニー白熱教室

ディズニー白熱教室「仕事で大切なこと」を知る授業

ディズニーを動かしているもの。それは人です。
心のこもったサービスや、感動に満ちたサプライズの源泉は、働く人たちの意識の高さにあります。
働く人全員に徹底するのは、至難の業です。その難しさを知りながら、創業者のウォルトディズニーは、人を育てることの重要性を強く認識していました。
どうすれば一人ひとりがディズニーの意思と哲学を理解し、持てる能力を発揮できるのか、それを模索していくうちに、ディズニーの人材開発のノウハウが蓄積され、その後、研修プログラムという形になったのです。
ディズニーの現場を学習の場となる教室にし、社会に出る前の学生たちに研修を受けさせてみてはどうかと、ある採用担当者が考案したのが、ディズニー・カレッジ・プログラムです。2000年になり世界各国の学生にも門戸が開かれたのが、ディズニー国際カレッジ・プログラムです。実際にプログラムを経験した学生たちのその後の評価は高く、受講前と後では、顔つき雰囲気からして全く違う。話し方や、ちょっとした動作一つに自信が表れているようだ。など驚きの声が聞かれるということです。

まず、受講生が学ぶのは、ディズニー理念や基本的な決まり事やルールやです。
「ゲストに素晴らしい夢と感動、喜び、安らぎを提供する」という理念に沿った形ですべてが決められています。
理念が自分の中で消化できれば、一つ一つの仕事のやり方の意味、各仕事の目的などが見えてくるというわけです。

「しごとで大切なことを知る授業」ということですが、なかでも私が一番いいなと思ったのは、「NOという前にやってみる」という項目でした。
「YESかNOしかない」というようなワンパターンな対応ではなく、それぞれのゲストの希望に合わせるオンリーワンの対応が重要です。「NO」と答えた段階で、その仕事に対して「最善を尽くそう」という思考は停止してしまいます。さらには、「私は最善を尽くす気はない」というメッセージを相手にも与えることにもなってしまいます。
ウォルトディズニーの言葉が添えられています。「成功させる方法は一つだけだ。それは、当たって砕けろ、とにかくやれ、ということだ」

もうひとつ、「マジカルモーメント」(魔法のような瞬間)を作り出す。
ゲストの期待することを超えていくことが必要になってくるのです。このためには、「感動」と「満足」の違いの理解が必要です。
感動ー期待を超えた驚きを与える。特別感を演出。個性的で新鮮なサービス。
満足ー言われたことに対応する。平等で均一なサービス。期待されている役割を果たす。

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どうやって社員が会社を変えたのか

どうやって社員が会社を変えたのか―企業変革ドキュメンタリー

1980年代後半、自動車メーカーのいすゞは、倒産の危機に陥っていました。
いすゞ再生の企業風土改革をコンサルタント、旗振り役の社員など当事者だった方による、回顧録であり、サクセスストーリーのための秘訣を教えてくれます。

以前の日本企業は、経営者があるべき姿を示し、それをやらせることが、改革とされていました。
しかし、社員のロイヤリティーが先進国で一番少ないといわれるようになった現在では、それは通用しません。
経営者と社員の信頼関係があってこそ、成り立つビジネスモデルなのです。
やらされる改革では、発表の体裁を整えるための資料作りに疲弊したり、その場を取り繕うだけ見せかけの改革になってしまいます。

いすゞが取り組んだ、やらせない改革とは、会社が社員を改革するのではなく、社員が会社を変える。
改革の推進力を企業の指揮命令力に求めるのではなく、社員の内発的エネルギーに求める。
人は本来怠け者である。状況が許せば、怠けたくなるというのが人間という生き物だ。けれども、何か目標ができて、それを乗り越えたいと本気で思った時、想像以上の力を発揮するのもまた人間である。
多くの人は不平不満を出し切るスッテプを踏んで当事者になっていくのだ。
これは、オフサイトミーティングという形で、職場から離れての会合の中で、意見交換がなされるという形で功を奏しました。

改革を進める一番の原動力となったのは、社長の言葉です。
「企業風土とは、その企業のトップから全社員一人ひとりの持つ意識の発露、行動の結果の減少であります」
「社長としての私が、この風土改革の先頭に立ちます。そのためには、私がまず変わります。」
そのうえで、経営悪化の原因を
持っているリソース以上に戦線を拡大してしまい総花経営になっていること。
異常な高コスト体質に陥っていること。
経営の進め方・仕事のやり方において、物事を決めるのが遅く、またあいまいで、責任の所在がはっきりしないこと。
形式主義、机上論、セクショナリズムが社内にはびこり、全社的に活性に乏しく社員の持っている力が発揮できていないこと。として
重点主義・現場第一主義・自責完遂・壁を自ら破るをモットーに直ちに問題の解決に向かって行動を起こしてほしいと訴えました。

個人が変わらなければ、組織は変わりません。一人だけではなかなか組織を変えられないので、その一人が他の人をとつながっていきながら、変革の輪を広げていくのである。


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