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稲盛和夫 常に明るく前向きに「仕事は楽しく」

稲盛和夫 常に明るく前向きに「仕事は楽しく」

2010年1月、一兆円近くの債務超過に陥り、会社更生法を申請し倒産したJAL。再生を託され会長に就任した稲盛氏は、どうやって2年半あまりの短期間の間に再上場を果たすという成果を出せたのか。JALの社員のインタビューを交え、著者が解き明かしていきます。

常に明るく前向きに「仕事は楽しく」稲盛氏が就任早々に幹部社員を集めた席でそう説いたといいます。現場にも赴き同じ言葉を現場社員にも直接説いたといいます。上場廃止により40万人もの株主に損害を与え、金融機関などには合計5000億円もの債権放棄に応じてもらい、さらに企業再生支援機構から3500億円にも上る公的資金の注入を受け、国民の厳しい目にさらされた、そんな渦中での「仕事は楽しく」である。
一方、税金のドロボーとなじられることも一度や二度でなく、給料は平均3割カットされ、送別が開けないほど退職者が多く出ているそんな現場に「仕事は楽しく」である。

「仕事は楽しく」の真意は何か
仕事を楽しくするためには,仕事を好きになる努力をすることです。好きになる努力とは、今日よりは明日、明日よりは明後日と、次から次へと創意工夫を重ねていくことです。その創意工夫によって成果が上がれば、人間というのは面白いもので楽しくなってきます。そのの仕事が本当に好きになっていきます。
なぜ仕事は楽しくやらなければならないのでしょうか。人生を生きていくうえで仕事は非常に大きなポジションを占めます。厳しい社会の中で一生懸命生きていくには、仕事が苦痛であっては長続きできるはずはありません。だからたとえ好きな仕事に就けなかったとしても、せっかく人生の大半を費やす仕事なのですから、仕事を好きになる努力をして、仕事を楽しくしなければならないのです。そうしなければ人生そのものが失敗になってしまうのです。
同時に仕事は人間性を高めてくれるものです。仕事に打ち込んでいると不平不満を言っている暇はありません。ぶつぶつ文句を言っていたら仕事になりませんから、目の前にある仕事に必死に打ち込むと雑念・妄想を忘れてしまいます。

こうして、稲盛氏は、多くの航空業界のコンサルタントの申し出を断り、独自の「社員の意識改革」という手法でJAL再生を果たしたのです。当たり前の道徳ばかりが書かれた『JALフィロソフィー』。道徳で企業再生ができるわけがないという社内外の見方を見事に裏切ったのです。当たり前のことを知っただけではダメ。勉強しただけではダメ。実行してこそ、『JALフィロソフィー』の意味があるのです。

ちなみ、『JALフィロソフィー』はJALのホームページで公開されています。
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起業家

起業家
サイバーエージェント社長藤田晋氏による著書です。
氏は、「21世紀を代表する会社を創る」というブレない信念をもち起業し、会社を経営してきました。

採用活動にはかなりお金と時間をかけてきましたが、むしろいまいる社員が辞めないようにお金と時間を使ったほうが、合理的なのかもしれません。もうこれ以上の人材流出に歯止めをかけなければいけない時期でした。社員を大切にする会社にい変わろう。そんな思いで私たちは、長く働くことを推奨する会社になる。という方針を打ち出しました。事業の好不調の波によってそんな簡単に人が入れ替わるような会社では継続性が弱いのではないだろうか。人が入れ替わるたびに断絶してしまうような会社では、長期的な視野で経営できない。
多くの日本企業の成長は頭打ちになり、社員の平均年齢が上がり、役職ポストが不足し、若者は新たな活躍の場を失い、会社にしがみつく社員も増えています。そんな環境ではいきいきと働きたくてもなかなか難しいでしょう。
しかしサイバーエージェントは日本経済全体の低迷とは事情が違います。市場全体が右肩上がりで成長まっただ中のインターネット事業を行う会社であり、社員も20代30代の若い人ばかりです。
会社が成長しているのは、若者が活躍し、貢献しているからです。事業が拡大したり、新規事業に参入したりするたびに新しいポストが生まれています。
もちろん、いつかは日本企業の多くが陥ったような経営の行き詰まりに直面する可能性はあります。しかし向こう30年くらいは、かつての日本的経営の良さが生きるのではないだろうかと考えました。
戦後に生まれ、高度成長期に育っていった新しい会社とサイバーエージェントの姿を重ねていました。30年後に、いまの日本企業が陥ってしまった苦境を繰り返さないためには、よく過去の日本的経営を勉強し、参考にしつつ、問題を先送りせず、早め早めに手を打っていけばよいでしょう。
かつての日本的経営を参考にする。そう考えて以降、創業以来、ずっと組織作りにおいては、点と点がつながらずに暗闇の中でもがいていたような状況から、散らばっていたジグソーパズルのピースがどんどんはまっていくような、複雑に絡み合った糸がほぐれていくような、軸となる大きな1本の道筋ができてそれに沿ってすべてがつじつまの合った考え方に収れんしていくような、そんな不思議な感覚を得ることができたのです。
変化が激しい時だからこそ、ブレない軸が必要なんだ。そう思っていも定まらなかった軸がようやく定まりました。

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ディズニー白熱教室

ディズニー白熱教室「仕事で大切なこと」を知る授業

ディズニーを動かしているもの。それは人です。
心のこもったサービスや、感動に満ちたサプライズの源泉は、働く人たちの意識の高さにあります。
働く人全員に徹底するのは、至難の業です。その難しさを知りながら、創業者のウォルトディズニーは、人を育てることの重要性を強く認識していました。
どうすれば一人ひとりがディズニーの意思と哲学を理解し、持てる能力を発揮できるのか、それを模索していくうちに、ディズニーの人材開発のノウハウが蓄積され、その後、研修プログラムという形になったのです。
ディズニーの現場を学習の場となる教室にし、社会に出る前の学生たちに研修を受けさせてみてはどうかと、ある採用担当者が考案したのが、ディズニー・カレッジ・プログラムです。2000年になり世界各国の学生にも門戸が開かれたのが、ディズニー国際カレッジ・プログラムです。実際にプログラムを経験した学生たちのその後の評価は高く、受講前と後では、顔つき雰囲気からして全く違う。話し方や、ちょっとした動作一つに自信が表れているようだ。など驚きの声が聞かれるということです。

まず、受講生が学ぶのは、ディズニー理念や基本的な決まり事やルールやです。
「ゲストに素晴らしい夢と感動、喜び、安らぎを提供する」という理念に沿った形ですべてが決められています。
理念が自分の中で消化できれば、一つ一つの仕事のやり方の意味、各仕事の目的などが見えてくるというわけです。

「しごとで大切なことを知る授業」ということですが、なかでも私が一番いいなと思ったのは、「NOという前にやってみる」という項目でした。
「YESかNOしかない」というようなワンパターンな対応ではなく、それぞれのゲストの希望に合わせるオンリーワンの対応が重要です。「NO」と答えた段階で、その仕事に対して「最善を尽くそう」という思考は停止してしまいます。さらには、「私は最善を尽くす気はない」というメッセージを相手にも与えることにもなってしまいます。
ウォルトディズニーの言葉が添えられています。「成功させる方法は一つだけだ。それは、当たって砕けろ、とにかくやれ、ということだ」

もうひとつ、「マジカルモーメント」(魔法のような瞬間)を作り出す。
ゲストの期待することを超えていくことが必要になってくるのです。このためには、「感動」と「満足」の違いの理解が必要です。
感動ー期待を超えた驚きを与える。特別感を演出。個性的で新鮮なサービス。
満足ー言われたことに対応する。平等で均一なサービス。期待されている役割を果たす。

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どうやって社員が会社を変えたのか

どうやって社員が会社を変えたのか―企業変革ドキュメンタリー

1980年代後半、自動車メーカーのいすゞは、倒産の危機に陥っていました。
いすゞ再生の企業風土改革をコンサルタント、旗振り役の社員など当事者だった方による、回顧録であり、サクセスストーリーのための秘訣を教えてくれます。

以前の日本企業は、経営者があるべき姿を示し、それをやらせることが、改革とされていました。
しかし、社員のロイヤリティーが先進国で一番少ないといわれるようになった現在では、それは通用しません。
経営者と社員の信頼関係があってこそ、成り立つビジネスモデルなのです。
やらされる改革では、発表の体裁を整えるための資料作りに疲弊したり、その場を取り繕うだけ見せかけの改革になってしまいます。

いすゞが取り組んだ、やらせない改革とは、会社が社員を改革するのではなく、社員が会社を変える。
改革の推進力を企業の指揮命令力に求めるのではなく、社員の内発的エネルギーに求める。
人は本来怠け者である。状況が許せば、怠けたくなるというのが人間という生き物だ。けれども、何か目標ができて、それを乗り越えたいと本気で思った時、想像以上の力を発揮するのもまた人間である。
多くの人は不平不満を出し切るスッテプを踏んで当事者になっていくのだ。
これは、オフサイトミーティングという形で、職場から離れての会合の中で、意見交換がなされるという形で功を奏しました。

改革を進める一番の原動力となったのは、社長の言葉です。
「企業風土とは、その企業のトップから全社員一人ひとりの持つ意識の発露、行動の結果の減少であります」
「社長としての私が、この風土改革の先頭に立ちます。そのためには、私がまず変わります。」
そのうえで、経営悪化の原因を
持っているリソース以上に戦線を拡大してしまい総花経営になっていること。
異常な高コスト体質に陥っていること。
経営の進め方・仕事のやり方において、物事を決めるのが遅く、またあいまいで、責任の所在がはっきりしないこと。
形式主義、机上論、セクショナリズムが社内にはびこり、全社的に活性に乏しく社員の持っている力が発揮できていないこと。として
重点主義・現場第一主義・自責完遂・壁を自ら破るをモットーに直ちに問題の解決に向かって行動を起こしてほしいと訴えました。

個人が変わらなければ、組織は変わりません。一人だけではなかなか組織を変えられないので、その一人が他の人をとつながっていきながら、変革の輪を広げていくのである。


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決断と再生

決断と再生―中小企業をどん底から救った男たち

実際の中小企業再生の実話を物語風にアレンジして、初心者にも読みやすくした本です。

倒産とは、一般的に通常の経営が維持できなくなり、支払わなくてはならない債務を支払うことが出来なくなった状態を言います。事業が低迷すると、現金収入が減少するため、資金繰りの悪化が懸念されます。財務状況が悪化し、金融機関の支援も得られず、事業の建て直しが自社努力のみでは厳しい場合には倒産手続きを行い、再生に踏み切るのか(民事再生・会社更生法)、会社を整理するのか(破産・特別清算・任意整理)の判断が迫られます。
法的手続きを要するもの(民事再生・会社更生法・破産・特別清算)とそれ以外の(任意整理)があります。

本書では、7つの再生事例が紹介されていますが、各章最後にこの再生がどうして上手くいったのかがまとめられています。再生時に限らず、普段から気を付けておきたい経営のポイントととして読めましたので、列記しておきたいと思います。

社長が欲張らず、再生のため私財を投げ打つほどの覚悟があった(経営者の姿勢)
地場産業としての客観的再生価値があった(存在意義)
本業がキャッシュを生んでいた(経済合理性)
メインバンクと従業員が再生に協力した(利害関係者の協力)

コアコンビタンスとして困難なことを解決する技術力があった
社長の仕事に対する熱意と成功するまでの執着があった。
再建のため私財をなげうちながらも事業を継続してきた
社長に惚れ、支援を惜しみなく与えた専門家がいた

常に時代の流れを読んで、資格習得などで自分の強みを磨いた
周りとの交流を大切にし、見返りを期待せず、相手の立場に立った対応に勤めた
事業や人柄に惹かれた有能な仲間の支援があった

止血を迅速に行い、経営悪化をすばやく食い止めた
主要な取引先・銀行へのコミットメントにより、協力を引き出せた
徹底した組織改革により、全社一丸となって再生に取り組んだ

長い業歴と取引先との信頼関係による事業基盤があったこと
金融機関の信頼を勝ち取り、経営再建のための十分な資金を確保できたこと
社長の魅力と、社長が第三者の意見に耳を傾け、経営改善に対して真剣に取り組んだ事

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